圈子集散地——豆瓣网上，“拥趸”张木木为迪卡侬（decathlon）建立了一个名为“迪卡侬之友”的小组，这个热衷旅行和休闲运动的年轻人为小组写下了这样的介绍：“宜家，星巴克都有小组了，迪卡侬也该有。”

这其实是一家体育用品连锁店。对于那些熟悉迪卡侬的消费者而言，这个产品种类繁多且价格低廉、购物完全自助、店面布局宽敞且提供丰富的运动体验项目和场地的卖场，某种程度上更像是另一个“宜家”。

在上海浦东的花木店，这家迪卡侬店拥有4000平方米的体验空间，一楼宽敞的货架让客户自助购物，二楼有些喧闹——因为这里免费提供诸如乒乓球这样的运动项目场地和设备，在附近上班的白领三三两两来这里打发他们的午休时间。而在周末或者假期，迪卡侬的店面则会更为热闹。

拥趸们将迪卡侬和宜家相提并论，在中欧国际工商学院营销学教授王高看来，并非没道理。和宜家家居一样，作为体育用品连锁卖场的迪卡侬的角色也同样囊括了从研发、设计、生产到零售的整条产业链；而与缔造宜家帝国的英格瓦·坎普拉德一样，迪卡侬的母公司Oxylane集团创始人米歇尔·雷勒克（Michel Leclercq）同样也是全球供应链的热衷者。

不外包的供应链

“迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、物流，到品牌营销，以及最终的零售。”迪卡侬大中华区总裁孟东说，在迪卡侬中国的店面里，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，90％左右的产品来自Oxylane旗下自有的运动品牌。

在孟东看来，迪卡侬的核心优势便在于产业链一体化的模式。一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势；另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。而在迪卡侬内部，每个环节以及不同品牌之间各自独立核算，并不会牵一发而动全身。“如果任何一个生产部门出了问题，设计部门可以立即在另一个生产部门开发生产”。

“作为零售商，都希望沿着产业链往上走，这样可以收录价值链上尽可能多的环节。零售商自身介入品牌和生产加工领域，最显而易见的好处是，它不需要单独为了品牌做特别大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，这样成本就相对更低，利润就相对更多。”王高说。

1976年，第一家迪卡侬商店在法国北部城市里尔诞生。其起初只是一个普通的体育用品销售卖场，出售不同品牌的产品，随着自身的零售力量越来越强，迪卡侬发现了问题——品牌商们在价格或者货品供应上的配合很难如其所愿，为了摆脱上游的制约，上世纪80年代中期开始，迪卡侬开始向上游品牌和研发领域进军，并开始在全球范围内进行生产布局。

早在1992年，迪卡侬集团便已经进入了中国，并先后在大陆9个省市建立了生产基地，作为其全球供应链中的重要一环，中国这个制造业天堂为其在欧洲的业务扩张提供了强有力的支持。

譬如1994年，由迪卡侬成立的上海生产基地里，数百人的团队负责着整个迪卡侬集团纺织类运动服饰在华东区的生产和采购，而产品则大部分出口到欧洲，这个生产基地不仅单纯进行生产加工，还同时与法国总部的研发部门紧密联系，研发和生产纺织类运动产品，并需要开发华东地区的优秀供应商并对其进行生产管理，以保证产品按时、按质运送到世界各地。而深圳则是迪卡侬自行车中国工厂所在地。

在迪卡侬中国，终端店面的产品中超过70％产地便在中国。“没有任何中间环节，这样大大节约了成本”，而这则可以保证迪卡侬像沃尔玛、宜家那样，为顾客持续提供品类丰富且低价优质的产品，从而满足更广泛大众的需求。

战胜耐克？

事实上，在运动用品行业，不同于耐克和阿迪达斯的商业模式，在欧洲和美国像迪卡侬和Footlocker（NYSE：FL）这样典型的零售商品牌正变得日益火热。按照经纬中国合伙人王敬的介绍，零售商品牌的崛起是近20年来体育用品市场的一个显著特征，这些零售商通过强有力的零售和终端，以满足大众化需求的市场，其成长速度已远远超过了一些知名的体育品牌。例如在美国市场，Footlocker的销售额已经超过了耐克和阿迪达斯。

≥介绍，体育用品的消费群体是典型的“金字塔结构”，专业级玩家很少，而随着人们对降和生活品质的越来越重视，以休闲和娱乐为主的初级玩家则数不胜数。按照孟东的看法，无论在中国抑或欧洲，这部分主流顾客的诉求特征便是“务实”，看重价格，以价值为导向。“我们的定位便是面向大众，提供最优性价比。”孟东说，而支撑这一定位的也正是迪卡侬由此形成的“供应链的威力”。

这在迪卡侬店面里占比较多的“蓝色商品”身上体现得最为明显。迪卡侬的产品门类众多，每种门类下也分高中低不同档次。“蓝色商品”即是由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上运动防风衣，在市场上这是颇具“杀伤力”的价格。这种产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20％。事实上，在迪卡侬的收银台前仔细观察就不难发现，大部分顾客的购物筐里都以定价百元甚至50元以下的蓝色商品为主。

追求低价格并不意味着放弃利润率。按照孟东的介绍，由于全球消费者在运动的功能诉求方面的同质性，因此在迪卡侬内部有一项颇为重要的经营原则：“统一设计，适用全球”，即在迪卡侬法国研发中心，每年平均有150个新项目产生，而这些项目针对的是运动类别，而非不同的区域和市场，设计和研发人员在工作中，首先便是要考虑在兼顾功能性的同时降低成本，比如，他们的设计项目可能是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。

当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一。而随着迪卡侬销售额的快速上升，在生产能力上也出现了缺口。由于迪卡侬有超过48％的产品都是由中国制造，因此，在生产环节，其也逐渐外包，并与300多家中国企业都有长期的生产合作关系。

“研发中心提供最优的方案，而上游品牌会在生产环节便将成本压到最低。”孟东说。而同样的，销售环节也要为降低成本服务。“迪卡侬在门店选址上会从最优性价比出发，强调交通便利性而不是繁华地段；宣传费用也严格控制在营业额的1％，几乎不做广告，主要依靠口碑营销。”

据介绍，这种全环节的成本控制，保证了迪卡侬的利润率，同样也为其提升重点店面的消费体验提供了腾挪空间。

截止到2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，当年的营业额将近60亿欧元。背后支撑的，则是Oxylane集团（此前称迪卡侬集团，2009年正式更名）旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。

迪卡侬中国：“越级”汇报

如今，位于中国的生产基地已经占到了迪卡侬全球产量的48％，可见中国市场在全球的地位。1998年，在中国市场初步完成生产布局的迪卡侬在香港设立亚洲总部，并在上海和广州设立了工厂直销店，采取“前店后厂”式的经营方式，“这帮助我们积累了中国零售的经验和培养了日后开店的骨干人才。”孟东说，2003年，在经过5年的工厂直营店试水之后，Oxylane集团在上海浦东花木地区开出了大陆首家迪卡侬体育用品零售连锁店，并将其亚洲总部移至上海以拓展中国市场。

而从今年年初开始，孟东的“顶头上司”也开始发生了变化。

作为迪卡侬大中华区总裁，此前，他所带领的中国市场需要接受迪卡侬全球总部的直接领导，而如今，孟东工作汇报对象则变成了迪卡侬的全球母公司——Oxylane集团的全球CEO。这意味着，在Oxylane集团目前的全球组织架构中，迪卡侬中国和迪卡侬全球属于同一层级。

这一变化，是Oxylane集团今年对其全球市场发展优先顺位的重新衡量调整的结果。按照孟东的介绍，在Oxylane集团未来发展战略中，包括中国、印度、巴西以及俄罗斯在内的金砖四国被确定为今后迪卡侬要重点发展的战略新兴市场，其中，中国市场的重要性被排在了首位，也是迪卡侬全球唯一一个汇报权“上移”的区域市场。

Oxylane对中国市场的特殊“礼遇”并不难理解。根据中国国家体育总局提供的数据，2010年，全国运动用品制造和销售业所创造的收益达到了1600亿元，自2000年至今，这一市场正在以年均20％以上的增速发展。从“廉价车间”到“战略新兴市场”，对于欧洲市场已经趋于成熟稳定的Oxylane集团而言，中国这个地广人多、居民日渐富裕、消费需求急速膨胀的市场，其意义显然不言而喻。

“这次调整后，我们在决策和资源配备方面，会变得更快。”孟东说。事实上，在集团总部对中国市场进行重新定位的前一年时间里，迪卡侬针对中国市场扩张便已经明显提速：从2010年1月到2011年4月底，迪卡侬在中国大陆新开店铺数达到了12家，是其自2003至今总店铺数的三分之一强。而按照孟东的介绍，他所率领的中国区对集团总部的一项必须兑现的“承诺”，则是在2015年之前，在中国市场开出100家店

而在迪卡侬中国，从2009年开始，更多被当做“目标”提及的是另一组数字：十年999家店。“这并不是我们必须兑现的市场目标，选择这两组数字，更多是为了让上上下下确信我们的愿景。”在孟东看来，经过此前长期的经营实践，迪卡侬的商业模式已在中国市场得到了“证明”，是时候放手去“复制”了。

自今年年初Oxylane集团调整迪卡侬中国的组织层级至今，其旗下诸如Quechua、Tribord等Oxylane旗下的自有品牌，便开始陆续筹划起了设立中国办事处或者中国区的事宜。这些品牌负责中国业务的相关人员，也已纷纷入驻了上海龙阳路迪卡侬中国总部所在的写字楼二楼办公。

在孟东看来，对于迪卡侬中国的市场发展而言，这是个不折不扣的“好消息”。首当其冲的，便是可以让迪卡侬中国的供应链变得更有效。在调整之前，这些上游自有品牌较迪卡侬中国高出一个层级，迪卡侬中国很难与之进行直接沟通，而且，这些品牌在制定市场计划，分配相应资源时，面对的是整个迪卡侬全球，也不会对目前份额占比不足十分之一的中国市场进行特别的考虑。“之前他们未必会坐下来倾听中国市场的声音，但现在是必须的了。”孟东如是表示。

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如同大多数零售连锁企业一样，迪卡侬要实现在中国的顺利发展，本土化同样是一个绕不开的问题。

譬如在开店模式上，迪卡侬在法国、西班牙等欧洲市场形成的成熟模式是在市郊购买大面积的土地自建店，看中的是十年、二十年后还可以不断扩建，对企业发展长远的价值更大。但在国内市场较为成熟的一线城市，由于土地资源稀缺且政策限制较多，照搬这一模式显得困难重重，要实现完成市场布局，事实上便需要采取更加灵活的开店模式。

重租赁，轻自建

在孟东看来，在开店模式的创新上，2004年迪卡侬在上海通过租赁开出的西郊百联店则意义非凡。相比迪卡侬传统的选址标准，西郊百联的地段显得相对成熟，扩建空间有限，但也正是如此，成熟的商业环境可以很快产生利润，对于这种开店模式，孟东称之为“快速发展的租赁店”。

在迪卡侬中国目前的34家店面中绝大多数属于租赁店，自购自建的店面不过六七家。“我们内部至今也会经常讨论，究竟该如何在本地现实与长远利益之间取得平衡。”孟东说。如今，迪卡侬内部的一项原则是，在购地政策相对宽松，且发展潜力较好的三四线城市，以购地自建为主，这类店面的亏损期会更长一些；而在一二线城市，则以租赁店为主，以实现快速的市场布局和盈利。

而由于不同区域消费者对品牌接受和理解的程度不同，气候、地理等自然条件也不同，迪卡侬必须面对的另一个现实问题，便是如何让自己的产品适应不同地区消费者的需求，这同样需要迪卡侬中国根据不同地域市场的实际情况加以调整。

现在，店内品类选择和扩充的任务则交给了门店店长。“他们根据当地的用户需求，以及当地的气候状况来进行选择。”孟东说。在钟明的感觉里，货品的选择并不算困难，一来，凡是像他一样的店长都是从店面部门经理一步步成长起来的，对于当地的客户需求相对熟悉，二来，集团旗下的上游自有品牌也会对产品进行细分，提供不同的选择组合，譬如，在将渔具细分为淡水渔具之后，又会将之按照包含的产品品种的多少细分为1、2、3等不同的几个组合，如今，针对中国市场的完成了产品细分组合的调整已经完成，店长只需要选择其中相应的组合即可。

中国式标准

而在门店的摆设上，迪卡侬也有自己一套成熟的体系，因为“无论如何，对于零售商而言，首先店面必须讨人喜欢”。孟东说，而这做起来并不简单。

“从店面选址开始，我们就会对拓展经理提出相应的要求”，迪卡侬中国公共关系负责人史靖说，事实上，迪卡侬在欧洲已经形成了较为成熟的标准：虽然门店位于租金更低廉的郊区，但必须选择那些交通便利的地段，而且店面必须拥有充足的室外空间，能够建设足够的平面停车位以及各种免费的运动场地。

但要达到这种理想的状态，则必须逾越大量的障碍。史靖说，在诸如法国、西班牙等欧洲国家，由于当地建设用地资源并不缺乏，政府对土地容积率的限制很少，因此店面可以拥有足够的室外空间，来建设诸如篮球场、平面停车场等配套设施。但在国内就必须面临这样的限制，目前在中国的34家店铺里，这样完全按照欧洲标准购地自建的店铺位数量并不多。

不过，迪卡侬也正努力摸索一些办法来消减中国特殊情况的影响。譬如店面扩容以及寻找替代方案，根据孟东的介绍，去年，迪卡侬对室外空间狭小的上海花木店进行了扩容，面积从2500平米扩展到了5000平米，腾挪出了更多的店内空间来建设了诸如室内篮球馆、乒乓球桌、自行车道等设施，而在室外停车场规模不大的上海莘庄店，则退而求其次增加了地下停车场的数量和车位。

这些则都需要付出牺牲店面的坪效的代价。譬如，要在货架的过道间安放一张宽度为1.5米的标准乒乓球桌，并且让体验者和其他顾客之间不互相影响，过道的宽度就至少需要拓展至5米以上。而在迪卡侬店铺内，无论任何运动产品，都需要开设产品试用区，按照孟东的介绍，迪卡侬对店面坪效也没有特别硬性的要求。

同样，店内货架和货品的陈设也是围绕顾客体验形成的。与宜家迷宫样的过道设计不同，明亮、宽敞是迪卡侬对店面最基本的要求。“消费者走在迪卡侬店的主通道上，要能够看到商场的所有部门，而且要让顾客能够最快速地找到想要的东西”，根据迪卡侬上海某店店长钟明的介绍，譬如，货品按照诸如自行车、爬山、轮滑、跑步等等不同的运动项目来进行分类，在同一大类下，又会根据产品价格从低到高、从成人装备到儿童装备、男式、女式以及不同的功能等各项指标来细分。

为了让顾客能够完全自助消费又不至于陷入信息盲区，几乎所有产品都配有相当详细的产品说明手册，除了产品的品牌、产地、尺码、适用人群等常规信息外，同样也会标明上游原材料的品牌以及相应的功能，譬如Novadry标明采用的原料具有防水和透气的功能，而Equarea则是吸湿快干性能的标志。

细节体验

“大多数情况下，体验式营销是诱发的，我们希望通过这些细节设计让消费者感受到我们的专业和额外服务，从而促成销售”。按照钟明的介绍，顾客随意试用产品，或者在体验区和运动场尝试某项运动或产品，都属于“静态体验”的范畴。而除此之外，作为店长，他日常工作中一项颇为重要的内容，便是定期在店面内策划和组织“动态体验”——相应的主题活动，譬如在周末的时候，教儿童们潜水，提供免费的潜水用具给孩子们；或者和攀岩俱乐部合作，聘请相应的专业运动员来教大家体验攀岩，这类活动一般并不会与销售额挂钩。

“有了良好的终端体验，再次光临就是自然而然的需求”，孟东说，通过重视终端体验，从而依靠口碑建立起了品牌，这也让迪卡侬尝到了不少甜头，在迪卡侬的大本营法国，迪卡侬品牌在当地媒体《回声报》评选的“法国人最爱的100家企业”中，超过了宜家和可口可乐。

但其在中国市场显然尚未受到如此礼遇，事实上，不知迪卡侬品牌的消费者也大有人在。而在孟东看来，这种局面的最终改观很大程度上更依赖店铺数量的拓展，“毕竟店面是品牌最好的宣传和支撑”，截至2011年4月底，迪卡侬在法国的店铺数量为239家，是中国的7倍。

而随着迪卡侬国内店面数量的增加，孟东也开始对中国区组织架构着手进行了调整，2010年，孟东在中国区总部和区域市场之间增设了华北、华南、华东三个大区，“现在一个区域管理一家店，但未来将要管理七八家店，不能什么事情都由总部来做决定”，孟东说，而这些问题都是需要如今便开始未雨绸缪的。